Principio 5- Utilice un criterio objetivo externo, para decidir lo que es un justo valor

Si el costo de la guerra y de ejercer voluntades, es tan alto, sería mejor evitarlo, y decidir en función de criterios objetivos de mercado. Por ejemplo: ¿Cuál es el precio promedio de mercado de ese producto que estamos negociando? 

Se puede buscar una opinión objetiva externa por ejemplo de un tasador experto y reconocido en el mercado, o acordar en base a criterios objetivos (no de egos, ni subjetivos).

Hay que buscar criterios objetivos de decisión para elegir el precio justo, y evitar darle un espacio a los “egos”, al voluntarismo o al poder.

Ejemplo supongamos que los CEO de 2 empresas se dan cuenta de que si se fusionan las empresas tendrán muchos beneficios de reducción de costos y de aumento de ventas. Pero hay que decidir luego de la fusión quien será el nuevo CEO de los 2 actuales, y en cuál de las dos sedes actuales (que estan distanciadas cientos de kilómetros), se ubicara la sede central. 

En vez de entrar en una “puja de poder y de egos” que hubiera terminado en que no se hiciera la fusión,        lo que hicieron estos dos CEO’s fue: a) que empezara como CEO de la empresa el de mayor edad, y rotar de CEO cada 2-3 años, e b) instalar la sede central, en la sede donde estuvieran más cerca de los clientes más grandes.

Es decir, esto fue utilizar criterios objetivos.

El criterio objetivo es: ninguno debe ceder, sino que ambos pueden diferir sobre un valor objetivo. 

Es más fácil para cada parte diferir en un criterio objetivo como el “precio promedio de mercado del producto”, que ceder ante la posición del otro.

Además, se debe pensar durante la negociación, lo que cada parte le tendrá que decir a su socio o jefe o colega, etc., cuando regrese a su lado, y tengan que explicar porque aceptaron la propuesta, es más fácil para ambas partes explicar porque aceptaron, si tienen un criterio objetivo externo aceptado, y pueden decir:.” cerramos la negociación con este valor porque el precio usual en el mercado, un 5% por arriba o por debajo”.

Buscar y encontrar un criterio objetivo externo, no solo logra un mejor resultado en la negociación, sino que construye una mejor relación para el futuro.

C) HACER PROPUESTAS Y TRATAR DE LOGRAR ACUERDOS

Ahora nos introducimos en la negociación de poder. Debemos preguntarnos: ¿Qué es el poder en el plano de la negociación?  

Debemos definir “el poder” como: “la habilidad de satisfacer sus intereses y de obtener lo que Ud. quiere”.

Entonces los 5 Principios primeros que hemos visto, dado que lo acercan a satisfacer sus intereses, si Ud. los aplica bien, lo que van a hacer es “aumentar su poder durante la negociación”.

Repasemos: 1) “Ir al balcón” y concentrarse en recordar sus intereses, “el poder de la perspectiva”; 

2) Ponerse en el lugar del otro, escuchar y reconocer al otro, es “el poder de la empatía”; 

3) Ser duro con los intereses es “el poder de su firmeza y voluntad, de alcanzar sus intereses”

4) Inventar opciones de mutuo beneficio es “el poder de la creatividad”, de aumentar la variedad de soluciones

5) Buscar criterios objetivos externos es el “poder de la legitimidad”.

Principio 6- Pensar otras alternativas (opciones), por si no logra su mejor opción de acuerdo

Quiere decir que en caso de no llegar a un acuerdo (resultado negativo), Ud. debe tener un buen plan de acción a seguir para lograr sus intereses, es decir un Plan B.

“Su mejor alternativa” quiere decir: pensar que hará Ud. si no llega a un acuerdo.

Para negociar con los mejores resultados posibles, Ud. debe tener “varias opciones” previas.

Ejemplo: un equipo de ventas trabajo un proyecto con un cliente grande por un monto importante durante 

6 meses, al llegar a la reunión final para firmar el compromiso, el cliente les dijo que le encantaba el producto y lo quería pero que, para cerrar la venta, debían hacerle un descuento de un 15%.

Para el equipo de ventas fue un hecho inesperado, y en el que estaba en juego un monto importante de su comisión anual, al final le dieron al cliente un 10% de descuento, que era el margen de ganancia del producto y se quedaron con comisión cero, que era un 5%.

El equipo no había pensado antes de ir al acuerdo, que harían si no llegaban a un acuerdo, no habían planificado opciones alternativas.

Pero en realidad podrían haber pensado alternativas como, por ejemplo: 1) si nos pide más descuento, vamos a solicitar seguir negociando con otra persona de la empresa, 2) le vamos a pedir a nuestro Gerente que llame al Gerente de la otra empresa, para ver si entre ellos llegan a un acuerdo, 3) pensar en que otras empresas clientes podrían solicitar este tipo de proyecto. Es decir, existen varias alternativas en una negociación.

Lo que hay que hacer antes de la negociación es imaginar varias alternativas, y elegir la alternativa que nos parece mejor (o menos peor), en relación la mejor opción que aspiramos, es decir según el objetivo máximo que deseamos alcanzar.

A su vez se deben imaginar y estimar las alternativas que va a pensar el otro, o que le podrían servir al otro, aunque el otro no las haya pensado, y/o no te las diga.

Principio 7- Construya un puente de oro entre Ud. y la otra parte (Empatia, ponerse en el lugar del otro)

Supongamos que ha seguido todos los pasos anteriores, …. ¿pero la otra parte aún se niega a cerrar un acuerdo?. Y cuanto Ud. mas presiona cordialmente, ¿la otra parte “más se niega”? 

¿Cómo hace para cerrar la negociación?

Ud. no debe decirles: “A y B son mis intereses, les agradezco que los entiendan y cedan a ellos”. 

En lugar de eso de decirles: … “Ok, C y D, son sus intereses, me pongo en el lugar de Uds.”.

Esto es difícil pues hay ansiedades, tiempo invertido, frustraciones parciales surgidas durante la negociación, un vacío creado por insatisfacciones, etc., pero necesita dejar de pensar en lo que Ud. opina, y pensar en lo que ellos opinan.

Empezar desde el lugar de ellos e ir construyendo un “puente de oro”, paso a paso, desde el lugar de ellos hacia el suyo, sobre el “vacío de insatisfacciones”. Para construir el puente debe hacer atractivo el que digan que sí.

Veamos un ejemplo: una cadena de restaurantes grande multinacional, desea comprar un restaurant que es muy exitoso, para replicar el modelo idéntico y transformarlo en otra cadena. El dueño del restaurant dice que no, y cada vez le ofrecen más y más dinero, pero sigue diciendo que no.

El problema es que pensamos que las negociaciones son “solo por una cuestión de dinero”. Entonces el negociador volvió a hablar con el dueño y le pregunto, ¿porque razones no vendía?. 

El dueño le dijo que era porque “le gustaba ser el dueño”, le gustaba la sensación de autonomía y de control, y de ver que lo que él quería que se hiciera, se hacía así, y también le gustaba la sensación de reconocimiento de ir de mesa en mesa preguntando a los clientes, y que le dijeran que estaban muy conformes. Además, no quería ser el empleado de una multinacional. En total le dio 4 razones.

Gracias a preguntarle explícitamente porque razones no quería vender, frente a un precio tan elevado, el negociador del comprador se dio cuenta, que, en realidad con la oferta de acuerdo, no se habían cubierto algunos intereses de la otra parte.

A partir de allí pensó opciones creativas beneficiosas para la otra parte, y volvió a reunirse.

Le propuso lo siguiente: 1) podrían hacer una sociedad legal que fuera dueña de la nueva cadena y el dueño ser socio de ella, 2) incluso podrían nombrarlo Presidente de la sociedad, y tendría el reconocimiento que buscaba, 3) la multinacional seria dueña del 80% de las acciones, 4) además el dueño actual mantendría la dirección de las operaciones, de manera que se siguieran haciendo las cosas como hasta ahora, que en realidad era lo que los nuevos socios querían, y 5) que cuanto más tiempo se quedara, ellos más iban a invertir en nuevos locales, y que en caso de que en algún momento el quisiera vender su 20% de las acciones, ellos le pagarían más aun por ese 20%, porque querían incentivarlo a que se quedara y que dirigiera las cosas para que todo saliera muy bien.

Obviamente que el dueño accedió pues: sus intereses estaban cubiertos y el precio de venta era bueno, y la multinacional obtenía el restaurant para hacer una cadena exitosa y rentable.

D) LA ETICA EN LA NEGOCIACION: credibilidad, tener palabra y trato justo

Las negociaciones muchas veces se asocian en la mente de las personas como formas de engaño y de manipulación.

Sin embargo, los temas que más se valoran de los “negociadores reconocidos” por su efectividad son: “su reputación de credibilidad, de tener palabra y de trato justo”, entonces debemos preguntarnos: ¿porque será así?.

Nuestra reputación, es la imagen que tienen los demás de nosotros sobre las virtudes de credibilidad y detrato justo, que está incluida como una “palanca de poder” a favor nuestro en la negociación y que es una llave que nos abre puertas.

Si una persona tiene reputación de honestidad y trato justo, la otra parte le dará más información y le revelará sus intereses. Con esa información tendrá mayores chances de generar opciones creativas.

En cambio, si el negociador tiene reputación de mentir y/o de manipular, la otra parte se cuidará sobre lo que va a decir, y sobre cuánto va a decir, y además le creerá poco al negociador. 

Es decir, se genera un clima enrarecido en la negociación, que no facilita para nada, el encontrar las mejores soluciones para ambas partes y los acuerdos (si se logran) son ineficientes.

Mediante la mentira y la manipulación obtendrá algunos beneficios ciertas veces, pero serán de corto plazo, y no serán grandes en el tiempo. 

Su capital para invertir, es su reputación, y por eso los negociadores exitosos lo valoran como un activo rentable.